Economiste financier de formation, diplômé de l’université de Ouagadougou, Lassina Traoré a perfectionné son expertise au prestigieux Centre Africain d'Études Supérieures en Gestion (CESAG) de Dakar, qui forme les cadres supérieurs de l’UEMOA et plus largement de l’Afrique francophone, où il est sorti nanti d’un Master en Banque/Finance, avec spécialisation en finance de marché. Après une riche carrière dans le secteur bancaire, notamment à Bank of Africa Burkina Faso (BOA-Burkina Faso) et à la Banque Ouest-Africaine de Développement (BOAD) à Lomé au Togo, il a choisi de suivre sa vocation profonde d'indépendance professionnelle en fondant en septembre 2005 Tralassi Consulting Group. Spécialisé dans le conseil stratégique, la finance, les transformations organisationnelles, etc., son cabinet, appuyé de Tralassi Jobservices dédié au conseil en ressources humaines à travers notamment le recrutement, l’externalisation de personnels et l’accompagnement en gestion des talents, s’est imposé comme un acteur clé de l'accompagnement des organisations au Burkina Faso et à l’international. Dans cette interview accordée à C’Finance, avec le regard de l’expert passionné de son métier, il livre une analyse sur l'évolution du marché du conseil stratégique, son importance pour les Etats et les entreprises africains mais pas toujours perçue à sa juste valeur, le rôle et la place de l'expertise endogène dans ce secteur. Il y aborde également l’avenir du conseil stratégique sur le continent, en lien avec son potentiel de croissance, mais aussi avec les défis liés à l’avènement de l'intelligence artificielle.
C’Finance (C.F) : Monsieur Traoré, comment se porte aujourd'hui le marché du conseil stratégique dans le monde et en Afrique (chiffres à l’appui si possible) ?
Lassina Traoré (L.T) : C’est un marché très dynamique, car le conseil stratégique est en lien direct avec les problématiques de progrès du monde, de chaque région, de chaque pays et plus typiquement de chaque agent économique.
Le conseil stratégique fait partie du grand marché du “management consulting” (conseil en management), mais constitue son segment le plus dominant. En termes de chiffre, en 2025, le chiffres d’affaires de ce secteur, dans le monde, tournait selon des estimations, autour de 50 à 60 milliards de dollars, soit plus ou moins 30 mille milliards de FCFA.
En Afrique, bien que nos économies soient encore qualifiées d’embryonnaires, nous assistons à une réelle montée en puissance de ce métier. Sur le plan de la création d’emplois, ce que les cabinets apportent est énorme. De nombreux jeunes entrent dans les cabinets de conseil et finissent par se retrouver dans d’autres structures, notamment les institutions et les grandes entreprises.
Nous sommes, en tant que structures de conseils, je dirais, des « creusets de développement et de transit » des compétences pour l’emploi. C’est dire que le turn-over des ressources humaines dans ce secteur est très élevé. Chez nous à Tralassi, en 20 ans d’existence, je peux dire que plus de 200 jeunes sont passés par le canal des emplois et stages avant de rejoindre d’autres structures.
C.F : Quelle est la place réelle du conseil stratégique dans nos économies aujourd’hui ? Occupe-t-il rôle central ou marginal dans le développement des Etats, des entreprises ?
L.T : Le conseil stratégique occupe une place centrale. Qu’il s’agisse des États, des Partenaires Techniques et Financiers (PTF), des entreprises ou des ONG, même au niveau des associations, les besoins en conseil stratégique prennent une place très importante.
Par exemple, les États se dotent régulièrement de plans nationaux de développement, comme, pour ce qui concerne notre pays, le Burkina Faso, il y a historiquement eu les plans quinquennaux de développement, la SCADD, le PNDES ou l’actuel référentiel national de développement 2026-2030 qu’est le Plan RELANCE, qui sont des documents de stratégie. C’est dire donc que même au niveau des Etats, existent des expertises stratégiques internes qui travaillent à dessiner les perspectives de développement de nos pays.
C.F : Y a-t-il des domaines ou des secteurs où le conseil stratégique est plus développé ou plus demandé ?
L.T : Tout dépend du contexte, je dirais. Par exemple, le contexte burkinabè est différent de celui ivoirien et ainsi de suite. Au plan mondial, la banque/finance, l’industrie, la transformation digitale, l’IA, l’énergie sont globalement les secteurs qui sont en pointe en matière de demande en conseil stratégique. Ici au Burkina Faso, prenant le cas du secteur bancaire et financier, nous avons 16 banques et 04 établissements financiers à caractère bancaire, qui, avec la concurrence, ne peuvent se permettre d’évoluer sans référentiels stratégiques rigoureux.
Ce secteur est grand demandeur du conseil stratégique. Par ailleurs, pour la transformation de l’économie nationale, nos Autorités ont choisi de mettre l’accent, entre autres, sur l’industrialisation et ont décidé d’appuyer et de donner plus de souffle à un certain nombre d’entreprises industrielles considérées comme d’importance stratégique. Cela nécessite d’engager des stratégies de relance et de développement.
Toujours au niveau industriel, de nombreuses initiatives privées se développent pour mettre en place des projets économiques majeurs. Des accompagnements stratégiques sont également demandés à ce niveau. Vous voyez que l’ensemble de ces réalités confirme la place du conseil stratégique au sein de ces différents secteurs économiques.
C.F : En Afrique, quels sont les acteurs qui sollicitent le plus le conseil stratégique : les Etats, les entreprises, les organismes internationaux, les ONG… ?
L.T : Pour ce qui nous concerne, ce sont principalement les entreprises et les banques qui sollicitent notre accompagnement, notamment à travers la structuration de projets, l’élaboration de plans stratégiques, l’élaboration de plans de restructuration, etc.
Mais il y a également les Etats et les Partenaires techniques et financiers. A ce niveau, je voudrais dire que depuis le début des années 2010, l’Etat burkinabè a mis en place un Programme national de restructuration des entreprises en difficultés. Dans ce cadre, nous avons été admis à effectuer plusieurs missions de diagnostic stratégique et d’élaboration de plans de restructuration au bénéfice d’entreprises de la place.
Par ailleurs, actuellement au Mali, à travers un programme de la BAD d’appui à la compétitivité de l’économie malienne, nous sommes engagés dans une mission global de diagnostic stratégique et restructuration d’un certain nombre d’entreprise dans ce pays.
C.F : Que répondez-vous à ceux qui perçoivent le conseil comme étant un luxe réservé aux multinationales, aux grandes puissances étatiques ?
L.T : Je ne pense pas que le conseil soit un luxe, à fortiori de n’être réservé qu’aux multinationales et grandes entreprise étatiques. Chaque acteur dans une action, même chacun de nous, pris individuellement, a besoin de conseil.
Maintenant, quand on parle de conseil stratégique, ce sont généralement des structures d’une certaine taille, d’un certain niveau de développement qui le demandent plus fréquemment. Car, lorsqu’on parle de stratégie, on parle d’ambition de développement, d’environnement et de bataille, ce qui implique beaucoup d’analyses pour anticiper et dessiner le futur, envisager un positionnement et construire des perspectives de progrès. Quant à chaque entrepreneur, celui-ci a ses ambitions, mais leur réalisation nécessite des techniques, des outils, des process, etc., que lui-même ne maitrise pas forcément.
Regardez nos grands entrepreneurs historiques comme Papa Oumarou Kanazoé, Papa Djanguinaba Barro, ou Apollinaire Compaoré, pour ne citer que ces trois ; ils n’ont pas eu la chance d’aller à l’école, mais ils possédaient chacun une intelligence stratégique incroyable, sinon ils ne seraient pas parvenus à ces niveaux de d’entrepreneurs. Ils ont créé des empires.
Maintenant ce qui a été nécessaire pour tous ces acteurs, à un moment donné, c’est de l’expertise en appui, car il est difficile de faire le développement tout seul. C’est la raison pour laquelle, les acteurs comme les cabinets spécialisés en conseils stratégiques, viennent en appui pour aider à définir l’avenir, organiser et structurer les entités et les équipes, tracer les chemins de progrès, mettre en place des outils d’action et de contrôle, etc. Car, lorsqu’une vision n’est pas écrite, il est difficile de la partager. Le rôle du consultant est d’appuyer à cela, et cela n’est pas un luxe, c’est une nécessité.
C.F : Peut-être aussi que le coût du recours au conseil externe constitue un frein …
L.T : Vous avez raison et c’est toute la problématique du métier. C’est la raison pour laquelle les Etats et les PTF mettent parfois en place des fonds pour faciliter l’accompagnement des petites et moyennes entreprises qui n’ont pas parfois la bourse suffisante pour faire face aux honoraires des consultants qui sont basés sur la règle « homme-jour ».
Contrairement au commerçant qui peut par exemple vendre 100, 200, 600 tonnes de ciment en une journée s'il a le stock, nous, consultants, ne disposons que de 365 jours de travail non extensibles par an. Cette contrainte détermine le prix du conseil, qui peut paraitre élevé pour certaines catégories d’acteurs, tels que les PME et TPE qui ont les bourse modestes, et qui ont aussi besoin de nos services.
C.F : Certains soutiennent que les entrepreneurs, les entreprises, les dirigeants africains ont une faible culture en matière de recours aux services du conseil…. Qu’est-ce qui explique cela ?
L.T : Oui, c’est une réalité, mais cela s’explique aisément. Nous n’avons pas le même niveau de développement économique que les pays occidentaux. Même au niveau de ces pays, des différences significatives existent également en matière de culture de recours au conseil.
Lorsque vous prenez les USA, tout ce qu’on utilise aujourd’hui au plan international comme outils de conseil, viennent globalement de ce pays qui est une économie très dynamique, très développée, qui s’est détachée des autres. Quand vous faites une pratique de façon régulière, elle finit par devenir une culture, et les Américains ont cette culture du conseil.
En Afrique, nous avons des économies embryonnaires, mais qui, heureusement, commencent à se dynamiser. On dit que le devenir de l’Afrique est un devenir potentiellement heureux, car elle a tout à construire. Et justement, nos dirigeants et nos responsables d’entreprises doivent prêter une plus grande attention à ces services de conseil pour pouvoir relever les grands défis du monde.
C.F : Pendant longtemps, le marché du conseil stratégique en Afrique a été dominé par des cabinets occidentaux. La donne a-t-elle changé aujourd’hui ? Qu’est-ce qui explique cela ?
L.T : Oui, comme on le dit chez nous, petit à petit l’oiseau fait son nid. Historiquement, l'expertise venait d'ailleurs, où les cultures managériales étaient plus anciennes. La culture du conseil est liée à celle d’entreprise et particulièrement à celle managériale. Si cette culture managériale est faible, bien entendu la culture du conseil devient faible naturellement.
Maintenant pour développer le marché du conseil, il conviendrait de s’organiser, de faire en sorte que nos différents Etats, entreprises et organisations fassent de plus en plus appel à l’expertise du conseil. Nos cabinets locaux n’ont presque rien à envier à ceux européens, dans nos contextes propres. Car nous sommes plus avisés sur les réalités locales.
Je voudrais faire noter également que la qualité de l’expertise, du conseil, ne dépend pas du diplôme, car on ne sort pas d’une université et se réclamer automatiquement consultant. Il faut des connaissances, mais aussi du savoir-faire, de l’expérience. Il y a aujourd’hui beaucoup d’Africains qui ont acquis et développé des savoir-faire dans d’importantes organisations dans le monde. Cela constitue une richesse énorme favorable à l’activité de conseil.
C.F : Certains estiment que ces cabinets locaux sont les mieux outillés pour offrir un conseil stratégique contextualisé, adapté aux réalités du continent… Etes-vous de cet avis ?
L.T : Je dirais plutôt que nous sommes plus avisés. Un consultant venant des pays occidentaux peut être plus nanti en techniques et outils de conseil que nous, mais il va être difficile qu’il connaisse nos pays mieux que nous. Chaque outil doit être contextualisé et adapté à nos réalités.
C.F : Quel est l’intérêt pour une structure de faire appel à un cabinet externe si l’expertise existe déjà en interne ?
L.T : Il y a deux raisons fondamentales. D'abord, la disponibilité des compétences : les cadres internes sont absorbés par la gestion quotidienne et ne peuvent pas s'extraire de leurs tâches pour rédiger un plan stratégique complexe sans perturber l'activité courante.
Ensuite, la distance critique : le consultant externe apporte un regard neutre, débarrassé des a priori et des attachements internes qui peuvent parfois faire perdre aux ressources internes leur sens critique sur certaines réalités.
C.F : Le Burkina Faso est engagé dans une dynamique de développement endogène, de souveraineté politique, économique et financière. Quel doivent être la place et le rôle des experts en conseil stratégique dans la mise en œuvre de cette politique volontariste ?
L.T : Les experts ont un rôle important à y jouer ! Mais les experts externes ne maitrisent pas tout ! Chaque fois que nous entamons une mission, je le répète toujours à tous les acteurs concernés qu’il s’agit d’un travail de coproduction !
Si ceux qui vous confient la mission ne s’y engagent pas pleinement, il y aura, je ne dirais pas des ratés, mais des insuffisances qu’on aurait pu éviter ! Et c’est cette culture de coproduction qu’il faut promouvoir ! Quand on parle de développement endogène, cela appelle à utiliser les compétences à tous les niveaux !
C.F : Pouvez-vous nous citer quelques exemples concrets où le conseil de Tralassi Consulting Croup a été sollicité ?
L.T : Je citerai volontiers la société de transport Elitis, où nous avons apporté notre expertise pour la conceptualisation du projet, l’étude de faisabilité, la stratégie de développement, la dénomination même de la marque et l’accompagnement à la mise en exploitation.
C’est cette mise en œuvre rigoureuse de la stratégie qui fait son succès aujourd'hui, car le conseil ne sert à rien s'il finit dans un tiroir ; sa valeur réside dans sa mise en œuvre effective. Il y a par ailleurs Agroserv industrie, un important complexe industrielle de transformation de maïs, que nous avons accompagné dans la structuration et la mise en œuvre de son projet.
Nous avons également accompagné plusieurs autres entreprises et des banques, aussi bien au Burkina Faso qu’ailleurs, dans l’élaboration de leurs stratégies de développement..
C.F : Fort de vos 21 années d’expérience, quels sont les principaux défis qui vont se poser au secteur du conseil stratégique ?
L.T : Le premier défi, de mon point de vue, est celui de la culture du conseil. Les acteurs qui ont besoin de conseil doivent y recourir effectivement. Tout le monde ne perçoit pas cela de cette façon. Car on considère le conseil comme quelque chose d'immatériel, insaisissable, etc., à la limite même du bavardage, du verbiage (rires) ! Les acteurs ne perçoivent pas son importance en tant qu’opportunité de performance pour les organisations !
Si Dangote, le plus riche homme d’affaire en Afrique, est devenu ce qu'il est, ce n'est pas parce qu'il est né fortuné, c'est grâce au conseil stratégique. Mais le conseil stratégique lui-même ne suffit pas, il faut mettre en œuvre ses prescriptions. Une culture ne tombe pas du ciel du jour au lendemain, elle se forge à travers le temps. Ce sont les dynamiques économiques, notamment celles des marchés, qui vont nous amener petit à petit à grandir.
Le deuxième défi, c'est l’écosystème même du conseil. Parfois, il y a du désordre, voire beaucoup de désordre. La nécessité pour les différents acteurs intervenant dans ce métier de se retrouver pour organiser le secteur a été toujours d’une nécessité recherchée. Merci, depuis un certain temps, le gouvernement dans sa politique, a pris cela en compte, en créant l’Agence pour la Promotion de l’Expertise Nationale (APEN). Il convient de féliciter les autorités pour cette initiative.
Il y a aussi le défi de la transformation digitale, de l'intelligence artificielle, etc. Il est possible désormais de réaliser des travaux à distance dans d’autres pays sans se déplacer. En Afrique, nous devons profiter de cela pour être plus performants !
C.F : Quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui souhaitent se lancer dans ce métier exigeant du conseil stratégique ?
L.T : Le premier conseil est de ne pas être pressé. On ne sort pas d'une université ou d’une grande école pour devenir consultant du jour au lendemain ; il faut acquérir de la « substance » par l’expérience en passant au préalable soit par les différentes organisations, soit par les cabinets de conseils eux-mêmes.
Ensuite, il y a des valeurs non négociables : la probité intellectuelle, le professionnalisme, l'esprit d'équipe, l'innovation et, par-dessus tout, le respect des engagements et la confidentialité. C’est un métier basé sur la confiance. Si une structure vous confie l’élaboration de sa stratégie, vous devez être un coffre-fort d'informations.
C.F : Avec l'explosion de l'IA, comment voyez-vous l'avenir du conseil dans les 10, 20, 30 prochaines années ?
L.T : J’ai un regard résolument positif. L'IA est une opportunité formidable : un travail qui nous prenait 20 heures pourra être réalisé en 2 heures. Mais attention, l'IA fournit des données, pas de l'intelligence. C'est notre capacité humaine à traiter ces données, à être pertinents dans le fond et élégants dans la forme, qui fera la différence. L'Afrique a la plus grande marge de développement au monde, et le conseil stratégique sera le moteur de cette transformation endogène.
Interview réalisée par la
Rédaction de C’Finance
